Governare il rischio quando l’incertezza diventa permanente

Integrare linguaggi, metodologie e visioni per proteggere il valore d’impresa

In un mondo che cambia senza tregua, la certezza più grande è che nulla sarà mai più come prima. E proprio in quell’incertezza si nasconde la nostra opportunità di guidare con coraggio. Negli ultimi anni, nei confronti con i board di alcune tra le più importanti aziende italiane, ho maturato una convinzione che oggi considero centrale: il rischio non è più solo una funzione o un’attività. È una dimensione strutturale del governo d’impresa.

Per molto tempo le organizzazioni hanno trattato il rischio come un tema tecnico, circoscritto, delegabile. Quando il contesto era stabile, questo approccio funzionava. Quando esplodeva una crisi, il rischio tornava improvvisamente al centro del tavolo. Ma ciò che stiamo vivendo non è una parentesi instabile. È una fase in cui l’incertezza è diventata permanente.

In uno scenario così, il rischio non è episodico. È sistemico. E ciò che è sistemico non può essere affrontato per compartimenti stagni.

Seduta nei consigli di amministrazione o nelle riunioni con i board, mi capita spesso di ascoltare analisi approfondite provenienti da funzioni diverse: security, cyber, safety, finanza, strategia, compliance. Ognuna dispone di strumenti solidi, metriche rigorose, metodologie strutturate. Eppure, emerge una fragilità invisibile: parlano lingue differenti.

Le stesse parole assumono significati diversi. Impatto, esposizione, vulnerabilità, tolleranza, rischio accettabile. Non è l’assenza di metodo il problema. È la frammentazione dei metodi.

In uno dei progetti più articolati che ho accompagnato, il lavoro è partito proprio dall’analisi dei linguaggi e delle metodologie di rischio utilizzate dalle diverse funzioni organizzative. Prima ancora di ridefinire strutture o policy, abbiamo osservato come ciascuna area descriveva e misurava il rischio. È emerso che l’organizzazione possedeva competenze eccellenti, ma mancava una grammatica comune.

Da quella consapevolezza si è sviluppato un percorso volto a costruire un coordinamento interfunzionale capace di integrare prospettive e criteri valutativi in una metodologia condivisa di analisi dei rischi  Non si è trattato di sovrapporre modelli, ma di creare coerenza. Quando le funzioni iniziano a parlare la stessa lingua, il rischio smette di essere una somma di valutazioni tecniche e diventa una mappa sistemica.

Ed è a questo punto che il rischio operativo rivela la sua connessione con quello strategico, finanziario e di compliance.

Un’interruzione della supply chain non è soltanto un problema logistico. Può compromettere la posizione competitiva, alterare i flussi finanziari, generare esposizioni contrattuali o regolatorie, incidere sulla reputazione. Nei contesti complessi, i rischi non si presentano in modo lineare. Convergono.

Governare il rischio significa riconoscere questa interdipendenza. Significa leggere l’organizzazione come un sistema in cui una vulnerabilità tecnica può trasformarsi rapidamente in perdita di valore economico, in erosione della fiducia degli stakeholder, in riduzione della capacità strategica.

È qui che diventa indispensabile un approccio anticipatorio.

Portare nei board le tecniche dei future studies non significa esercitarsi nella previsione, ma sviluppare una competenza prospettica. Attraverso l’esplorazione di scenari plausibili, l’analisi dei segnali deboli e l’individuazione di possibili discontinuità, il rischio viene collocato dentro traiettorie evolutive, non dentro fotografie statiche. L’organizzazione inizia a interrogarsi non solo su ciò che è probabile, ma su ciò che è possibile.

Questo spostamento è decisivo. Perché l’incertezza permanente non si governa con strumenti difensivi, ma con visione.

La matrice dei rischi resta uno strumento utile. La compliance è una condizione necessaria. Ma la governance del rischio è una cultura. È la capacità del board di assumere decisioni consapevoli anche quando le informazioni sono incomplete, di valutare non solo l’impatto immediato ma le implicazioni sistemiche, di proteggere non solo l’operatività ma il valore complessivo dell’impresa.

Parlare la stessa lingua non è solo una questione di parole: è il primo passo per trasformare fragilità invisibili in forza condivisa, e il rischio in una mappa che ci guida verso decisioni migliori.

Valore economico, patrimoniale, mercato, reputazionale, sociale. Tutti esposti quando le vulnerabilità non vengono lette in modo integrato.

Ogni volta che chiudo un confronto con l’alta direzione, non lascio una raccomandazione tecnica. Lascio una domanda.

Se uno scenario complesso colpisse simultaneamente strategia, finanza, operatività e compliance, stiamo parlando la stessa lingua per decidere insieme? E le nostre decisioni saranno veloci ed efficaci?

Perché nei tempi di incertezza permanente la differenza non la fa l’evento.

La fa la preparazione.E la preparazione è una scelta strategica.